[필독서] 이머징마켓의 마케팅전략

이머징마켓은 21세의 성장기업으로 성장하기 위해서 반드시 개척해야 할 시장이다. 국내 최고 기업인 삼성은 이머징마켓을 만들고 있는 대표주자이다. 지속가능한 성장의 요소를 창조할 수 있다는 것은 국가발전과 더불어 선진국으로서의 진입을 말하는 것이다. 최근에 읽은 삼성과 소니 도서는 이머징마켓을 선도하고 있는 삼성과 소니 그룹을 이해하는데 많은 도움을 주었다. 글로벌마켓을 도전하는 기업가들과 대기업의 경영전략과 비전을 이해하고 적용하고 픈 리더들에게 추천하고 싶다.

미디어의 평가

과연 이렇게 과거에 성공적이었던 소니의 경영실적이 급격히 악화된 반면, 과거 무명의 브랜드였던 삼성전자가 갑작스럽게 부상한 이유는 무엇일까? 소니와 삼성전자의 엇갈린 운명에 대해서 미디어는 많은 추론을 제기하고 있다. 그러나 신문이나 다른 미디어의 기업들에 대한 평가는 단기적인 성과에만 치중한 나머지 평가의 객관성을 잃는 경우가 많다. 종종 성공적인 기업들의 모든 속성들이 그들의 성공요인으로 치부되고, 기업성과가 나빠진 기업은 그 기업의 모든 면이 실패 요인으로 지적되기 쉽다.

  출처 : 교보문고

<비즈니스 위크(Business Week)>는 이데이 전 회장을 1997년부터 2001년까지 매년 최고의 경영인(World Best Manager)으로 선정하였으나, 2004년에는 이데이 회장을 최악의 경영인(Worst Manager) 중 한 명으로 선정했다. 소니는 1997년 <포춘(Fortune)>에서 가장 존경받는 기업(The World's Most Admired Companies)에 성정되었다.

<포춘>은 “소니는 글로벌하게 사업을 전개하는 가장 효과적인 아시아 기업이며, 아시아에서 가장 뛰어난 인재를 초빙하고 전 세계적으로 가장 혁신적인 기업”이라고 언급했으며, 이데이 사장에 대해 “사장에 오른 이후, 이데이는 소니의 기본을 흔들어, 이사회를 개혁하고, 사업부들을 구조조정하였고, 소니 픽처스 같은 미국 사업들을 재건했다. 또한 광고, 위성방송, PC와 같은 신 사업에 큰 업적을 남겼다”라고 높이 평가했다. 그러나 소니가 2003년 한 분기 동안 무려 10억 달러의 손실을 입었다고 발표한 이른바 ‘소니쇼크’는 단 이틀 만에 주가를 25퍼센트나 하락시켰다. 그를 2003년 최악의 경영인으로 선정한 <비즈니스 위크>는 이런 기사를 실었다.

“더욱더 우리를 놀라게 한 것은 이데이가 자신도 성과가 이렇게 나쁠 줄 몰랐다고 실토한 점이었다.” 이데이는 또한 그가 1999년 시작한 구조조정 프로그램을 신속하고 철저하게 추진하지 못했고, 창의적인 신제품을 내지 못했다는 비판을 받고 있다. “소니는 다른 경쟁기업들도 사용하는 같은 부품으로 CD 플레이어, 디지털 카메라와 같은 제품을 만들었으나, 금방 일상재가 되었다.” 스트링거와 주바치의 새로운 경영팀이 공장폐쇄와 인력감축 같은 구조조정으로 손실을 막는 데는 성공했으나 과연 소니가 과거에 누렸던 가장 혁신적인 기업으로서의 지위를 되찾을 수 있는지는 아직 불확실하다.

또한 미디어들은 종종 새롭게 부상하는 기업들을 인식하지 못한다. 예를 들어, 삼성전자에 대해과거 미디어에서는 조잡한 품질의 제품을 할인매장에서 헐값에 덤핑판매를 하는 아시아의 OEM업체 중의 하나라는 인식밖에 없었고, 아주 최근까지만 해도 삼성전자에 대해서 외국 언론들이 관심을 갖고 호의적인 기사를 쓰는 것은 드물었다.

≪비즈니스 위크≫는 1998년 외환위기 이후에 삼성그룹에 대한 기사를 쓰면서, “삼성전자는 드램(DRAM)과 같은 일상재를 만드는 기업”이란 식으로 평가했다. 이 기사는 삼성전자가 아시아의 외환위기와 반도체 불황을 맞아, “고위관리자들은 모두 10퍼센트의 임금삭감을 하였고, 직원들도 더 이상 자녀들의 유치원 학비보조와 같은 지원을 기대하지 못하게 되었다. 본사는 실내온도가 너무 낮게 맞추어져서 중역들이 내복을 입고 있을 수밖에 없다”고 묘사하고 있다. 그러나 1998년 이데이 회장을 “올해의 아시아 기업인(Asia’s Businessmen of the Year)”으로 치켜세웠던 <포춘>은 2005년 삼성전자의 윤종영 부회장을 ‘올해의 아시아 기업인’으로 선정하면서, “외환위기를 활용하여 기업을 회생시킨 주역”, “흑백 TV나 만들던 삼성전자를 소니보다 수익성이 좋고 브랜드 가치가 높은 기업으로 만든 주역”으로 소개하고 있다.

유통채널 관리 및 가격 전략

앞서 살펴본 바와 같이 삼성전자는 브랜드 가치를 높이기 위해 광고의 배분 및 대상 제품의 선정 등에서 전략적인 선택을 함과 동시에 딜러들과의 유대관계, 즉 마케팅 채널을 정비하는 일에 주력했다. 삼성전자는 1990년대 중반부터 전 세계 10대 ‘이머징마켓(emerging market)’을 선정하고, 이 시장에 전략적 마케팅 예산을 배정했다. 이는 소니가 이머징마켓에 대한 투자에 적극적이지 않았던 것과 대비된다.

 즉, 브릭스(BRICs)를 포함한 10개의 주요 시장을 표적에 둔 다음 이들 현지법인에게 특별광고 예산을 배정하고, 높은 임금을 주고 현지 마케팅 전문가를 고용할 수 있도록 특별 예산도 배정해주었다. 또한 1995년부터는 이른바 ‘제값받기 지수’라는 것을 만들어서 실제 제품의 가치 대비 가격추이를 계속 모니터함으로써 삼성전자의 제품들이 그 품질 수준에 맞는 높은 가격에 팔릴 수 있도록 마케팅 활동을 전개했다.  

삼성전자의 주력 시장 중 하나인 미주 시장의 예를 보면, 1990년대 초반까지만 해도 삼성은 시어스(Sears), 월마트(Walmart), 케이마트(K-mart) 등의 대형 할인매장에서 미끼상품 역할을 했다. 그러나 1990년 중반부터 삼성전자는 이와 같은 대형 할인매장을 중심으로 한 판매방식을 지양하고, 소수의 전자제품 전문매장을 선택해 이들에게 집중하는 전략을 취했다. 소니와 같이 브랜드가 강한 회사는 소비자들이 제품을 찾기 때문에 딜러들에게 높은 마진을 보장해줄 필요가 없었지만, 이미 땅에 떨어져 있는 낮은 브랜드를 갖고 있는 삼성 제품을 소비자들에게 팔기 위해서는 딜러들에게 높은 마진을 보장해줄 수밖에 없었다. 따라서 높은 마진과 함께 고가격 정책을 선택해 딜러들이 자신의 제품을 높은 가격에 팔 수 있는 인센티브를 주었다.

삼성전자의 주력 시장 중 하나인 미주 시장의 예를 보면, 1990년대 초반까지만 해도 삼성은 시어스(Sears), 월마트(Walmart), 케이마트(K-mart) 등의 대형 할인매장에서 미끼상품 역할을 했다. 그러나 1990년 중반부터 삼성전자는 이와 같은 대형 할인매장을 중심으로 한 판매방식을 지양하고, 소수의 전자제품 전문매장을 선택해 이들에게 집중하는 전략을 취했다. 소니와 같이 브랜드가 강한 회사는 소비자들이 제품을 찾기 때문에 딜러들에게 높은 마진을 보장해줄 필요가 없었지만, 이미 땅에 떨어져 있는 낮은 브랜드를 갖고 있는 삼성 제품을 소비자들에게 팔기 위해서는 딜러들에게 높은 마진을 보장해줄 수밖에 없었다. 따라서 높은 마진과 함께 고가격 정책을 선택해 딜러들이 자신의 제품을 높은 가격에 팔 수 있는 인센티브를 주었다.

서킷시티(Circuit City)와 같은 전자제품 전문매장은 1990년대 후반까지만 하더라도 삼성전자 제품을 취급하기를 거절했다. 일화로, 1998년 봄 삼성전자가 서킷시티를 방문하여 한 시간 동안 프리젠테이션 하자 서킷시티 측은 “세상에서 단 하나밖에 없는 제품을 갖고 오든지, 제일 싸게 해서 오든지, 아니면 다시는 찾아오지 말라”는 말로 수모를 주기도 했다. 서킷시티에서 문전박대를 당한 삼성전자는 베스트바이(Best Buy)를 선택해 전략적 제휴에 가까운 긴밀한 협조 관계를 구축했다. 삼성전자는 베스트바이에 전략적으로 높은 마진을 제공했고, 각종 판촉활동을 공동으로 펼쳤다.  

한때 삼성전자의 베스트바이를 통한 판매 비중은 30퍼센트를 상회할 정도로 높아졌으나, 이를 통해 시장에서 삼성전자의 위상과 제품의 가격 수준이 올라가게 되자 삼성전자를 문전박대했던 서킷시티도 삼성전자를 방문하여 상품을 공급해달라고 요청할 정도였다.

《삼성과 소니》는 고려대학교 국제경제학과 장세진 교수가 미국 와일리 출판사와 독점 계약한 《SONY VS. SAMSUNG》을 살림Biz에서 출간한 책이다. 현재 한국과 미국, 그리고 일본 3개국에서 동시 출간예정이며 하버드, 런던, 와튼 등 세계 최고의 비즈니스 스쿨의 석학들이 찬사를 보내는 화제작이다. 지난 반세기 동안 전자산업의 최강자 자리를 누렸던 소니가 갑작스럽게 쇠락한 이유와 삼성전자가 새로운 강자로 부상하게 된 진짜 이유를 경영의 다양한 측면에서 분석하고 규명했다. 많은 이들은 이 두 기업의 엇갈린 운명을 디지털 변혁기 전략의 차이라고 보았으나 이 책에서는 단순한 전략의 차이로는 이들 기업의 경영성과를 설명하기가 부족하다고 말한다. 그리고 그 진짜 원인으로 기업 문화에 기반한 조직 프로세스와 각 사업부분을 장악하는 최고경영자의 강력한 리더십을 꼽았다.

소니는 창의성에 기반한 하드웨어와 콘텐츠를 아우르는 최상의 사업 포트폴리오를 지녔다. 하지만 최고경영자의 리더십이 흔들리며 각 사업부는 시너지 효과를 내지 못하고 서로 경쟁하는 이기적인 사일로(silo) 조직으로 변해버렸다. 반면 삼성은 특유의 스피드와 과감한 투자, 그리고 강한 실행력으로 소니를 추월했다. 하지만 점차 복잡하고 고도화하는 경영 환경은 이건희 회장의 ‘황제경영’과 비서실 조직으로 감당하기 어렵게 만들고 있다.

 현재의 삼성은 10년 전 전성기의 소니와 매우 닮아 있다. 따라서 소니가 현재 봉착한 문제는 현재의 삼성 경영자들에게 매우 시사하는 바가 크다. 삼성이 내외의 견제와 복잡한 경영환경에 적응하기 위해 전문경영인 체제로 바뀌었을 때, 지금과 같은 일사분란함과 실행중심의 조직을 유지할 수 있을지는 장담할 수 없다. 삼성전자와 소니는 S-LCD라는 협력을 이루어냈으나, 최근 소니는 샤프와 손을 잡고 차세대 LCD 공장을 짓기로 발표했다. 이렇듯 삼성과 소니는 서로 협력하고 견제하며 끊임없이 경쟁하는 숙명에 있다. 그런데 두 기업의 가능성과 한계는 둘만의 이야기가 아닌 이 시대 모든 기업에게 적용할 수 있는 보편적인 지혜를 준다.


 출처 : 교보문고