프로젝트관리 - 아웃소싱

플래닝조율사 2007. 11. 4. 14:38

아웃소싱

아웃소싱이란 자사의 특정 업무를 외부의 전문 서비스 업체에 의뢰하고 이에 대한 서비스 요금을 지불하는 것을 의미한다. 초기의 아웃소싱은 사무실 청소, 우편 발송과 같은 저(低)부가가치 업무에 집중되었으나 세계화, 전문화가 가속화됨에 따라 정보시스템이나 R&D와 같이 기업의 핵심 역량에 미치는 영향이 큰 영역에 대한 아웃소싱도 확산되어 가는 추세이다. 정보시스템 아웃소싱은 기업이 자신의 핵심 역량에 집중하기 위해 기존 또는 신규 정보시스템 관련 자원(하드웨어, 소프트웨어, 네트워크, 관련 인력 등) 및 관리 전부를 외부 전문 기업에 위탁하여 관리하게 하는 장, 단기 계약이라고 할 수 있다.
정보시스템 아웃소싱의 정의는 그 범위나 유형에 따라 다양하게 나타날 수 있는데 여러 다양한 정의들을 종합해 보면 다음과 같다. 정보시스템 아웃소싱이란 기업이 정보시스템에 대한 관리 기능 (기획, 개발 및 운영)의 전부 또는 일부를 외부기관에 위탁하는 것이라고 할 수 있다. 보통 정보시스템의 아웃소싱을 크게 SI(System Integration)와 SM(System Management)형태의 두 가지로 분류한다. SI형태의 정보시스템 아웃소싱은 개발중심의 아웃소싱으로 일반적으로 외주업체에게 자산이나 인력의 이관이 발생하지 않으며, 응용 소프트웨어 개발이나 네트워크 개발과 같은 업무의 아웃소싱을 의미한다. 한편, SM형태의 정보시스템 아웃소싱은 운영중심의 아웃소싱으로 외주업체에게 자산이나 인력의 이관이 발생하기도 한다. 일반적으로 전산시스템 운영, 전산실운영, 헬프데스크 운영과 같은 업무의 아웃소싱을 말한다. 일반적으로 정보시스템 아웃소싱이라 할 때는 SM 형태를 의미한다. 국내의 경우 과거에는 자산의 이동 없이 시스템 개발을 중심으로 했기 때문에 시스템 통합(SI)이라는 용어가 많이 사용되었지만, 최근에는 전산부의 인력이나 혹은 자산의 이관까지도 포함하는 경우가 많기 때문에 정보시스템아웃소싱이라는 용어가 SI까지 포함하여 거의 일반화되어 사용되고 있다.

왜 아웃소싱을 하는가?

아웃소싱을 하는 가장 근본적 목적은 비용 절감과 핵심 역량에의 집중으로 요약될 수 있다. 최근에는 아웃소싱의 범위가 확대되고 아웃소서와 고객과의 관계가 더욱 밀접해 지면서 신규 시장의 진출이나 기업 혁신의 수단으로 아웃소싱을 활용하기도 한다.

경쟁력과 이익률 향상

정보시스템 구축과 운영을 전문 업체에 의뢰함으로써 보다 양질의 서비스를 저렴한 가격에 활용할 수 있게 된다. 결과적으로 비용 절감에 의해 이익률이 향상되고 동시에 업무의 생산성, 효율성이 향상됨으로써 기업의 경쟁력도 높아진다.

핵심 분야로의 경영 자원 집중

전문성을 가지고 있는 비핵심 업무를 아웃소싱함으로써 종래 그 업무를 유지, 관리하는 데 들어갔던 경영 자원을 연구 개발, 영업 등과 같은 핵심 업무에 투입함으로써 경쟁력을 강화할 수 있다.

첨단 기술의 획득

특정 분야에 전문성을 가지고 있는 업체의 서비스를 받음으로써 이 회사가 보유하고 있는 최신 기술을 효과, 효율적으로 전수 받을 수 있다. 정보시스템과 같이 기술이 빠르게 발전하고 신기술의 적시 도입이 기업 경쟁력에 미치는 영향력이 큰 경우 아웃소싱은 첨단 기술을 확보할 수 있는 좋은 기회가 된다.

신규 시장 진출

아웃소서가 보유한 전문성을 도입함으로써 자사에 부족한 역량을 확보하여 새로운 시장에의 진출이 가능하다. 대형 금융기관이나 대기업의 경우 자회사나 전문 기업과의 합작 회사 설립을 통해 기존 정보시스템 부서 인력의 고용을 승계하는 한편 새로운 시장에 진입하여 매출원을 다각화하기도 한다.

혁신의 가속화

아웃소싱은 기업의 혁신을 가속화 할 수 있는 계기를 제공해 준다. 치열한 글로벌 경쟁 환경에서 승리하기 위해서는 자사의 자원만으로는 진정한 혁신을 달성하기란 매우 어렵다. 외부 전문 기업의 자원과 기능을 조달하는 아웃소싱은 기업에게 선택의 유연성과 함께 변화의 속도 향상 기회를 제공한다.

이 밖에도 정보시스템 아웃소싱을 도입하는 주요 동기로는 정보시스템 구축 기간의 단축, 정보시스템의 효과성 향상 및 인력, 자원 보강, 위험의 공유 및 완화, 세계적인 수준의 관리 절차 구축 등이 있다.

아웃소싱 도입, 실행 단계

아웃소싱 도입, 실행 단계는 크게 준비 단계, 이행 단계, 실행 단계로 구분된다.

1. 준비 단계

(1) 전략 수립

이 단계에서는 기업 전략과 아웃소싱의 목적과의 정합성을 검토하기 시작한다. 아웃소싱 목적과 전략, 목표를 명확히 하고 아웃소싱 가능성이 있는 업무 프로세스를 식별하고 아웃소싱 형태를 검토한다.

※ 체크리스트

기업의 전반적인 전략은 무엇인가?

구체적 전술은 무엇이며 아웃소싱은 이에 포함되는가?

아웃소싱을 수행하기 위한 시점과 범위는?

아웃소싱의 형태와 방법은?

아웃소싱 계약 기간은?

아웃소싱 영향 평가는?

아웃소싱의 대안은 어떠한가?

아웃소싱과 관련한 재무적 이슈는 무엇이며 각 이슈의 중요도나 우선 순위는 무엇인가?

바람직한 아웃소싱 요금 구조와 이것의 재무적 영향은?

대안별 요금 구조는?

아웃소싱과 관련한 기술적 이슈는 무엇인가?

아웃소싱 이외의 기술적 대안은 없는가?

아웃소싱을 평가하기 위해 필요한 관련 기술에 대한 전문 지식은?

어떤 부서가 아웃소싱의 영향을 받는가?

각 부서별 관련 당사자의 참여는 어떻게 할 것인가?

각 부문별 응용 시스템 관련 업무 지식은 어떻게 처리할 것인가?

아웃소싱 계약과 관련하여 발생할 수 있는 법적 문제는 무엇인가?

아웃소싱 사업자에게 정보시스템 관련 자산과 인력을 이관할 경우 발생할 수 있는 법적 문제는 무엇인가?

(2) 업체 선정

아웃소싱의 목적, 전략 및 도입 계획이 수립되면 이 조건에 맞는 적합한 사업자를 물색한다. 벤치마크나 후보 사업자에 대한 RFI(Request for Information) 발송을 통해 정보를 수집할 필요도 있다. 이 과정을 통해 이상적인 아웃소싱 파트너의 조건을 정리할 수 있게 된다. RFP(Request for Proposal) 발송과 제안 설명화, 입찰의 과정을 거쳐 조건에 맞는 최적의 아웃소싱 사업자를 선정한다.

(3) 운영 계획 수립

아웃소싱 사업자가 선정되면 아웃소싱의 전략과 목표에 대한 공감대를 형성하는 것이 우선되어야 한다. 아웃소싱 범위와 서비스 수준(Service Level)에 대한 논의를 통해 아웃소싱 서비스 내용을 구체화할 수 있다. 만약 자산과 인력의 이관을 고려하고 있다면 실행 가능한 방법을 검토하고 이에 대한 법적, 재정적 영향력을 분석해야 한다. 당사자 사이의 합의가 충분히 이루어지고 Win-Win 관계가 형성될 수 있다는 확신이 들면 계약서에 서명한다.

2. 이행 단계

이행 작업이란 아웃소싱 사업자가 고객사로부터 업무와 자산 또는 인력을 인계 받아 운영을 시작하는 것이다. 아웃소싱 사업자가 중심이 되어 준비 단계에서 계획한 대로 서비스를 제공한다. 아웃소싱 사업자는 SLA(Service Level Agreement)에 정해진 서비스 수준이 실현될 수 있도록 프로세스를 재설계하고 관리 지표를 정의하는 모니터링 툴을 개발한다. 인력이나 기존 정보시스템 자산에 대한 이관이 있을 경우 적절한 인력 이동 프로그램을 정의하고 실행하고 새로운 환경에 적합하도록 정보시스템 자원을 정비해야 한다.

3. 운영 단계

일단 아웃소싱 서비스가 시작되면 계획대로 아웃소싱이 실행되고 있는지, 처음에 기대한 업무 효과나 이익을 가져왔는지 관리, 감독해야 한다. 일상 업무의 프로세스 관리는 아웃소싱 사업자가 담당하지만 전략적 아웃소싱의 경우 양사간의 비전 공유가 뒷받침이 되어야 하므로 사업 환경이 달라졌을 경우에도 항상 아웃소싱 관계의 방향성을 공동으로 검토하여 적절히 대응할 수 있어야 한다. 이를 위해 합동 의사 결정 기관을 만들어 운영할 필요가 있다.

표. 아웃소싱 일정표

주요 이슈	책임 소재	일정 및 완료시점
1. 아웃소싱 목적 나열 2. 경영층의 후원 확보 3. 내부 의사 소통 전략 및 절차 구성 4. 사전 평가 - 내부 회의 - 대상 장소 방문 및 정리 5. 아웃소싱 범위 및 비용 산정 6. 정보 요구서(Request for Information, RFI) - RFI 작성 - RFI 발송 - 아웃소싱 업체 정보 수령 - 업체 평가 7. 제안 요구서(Request for Proposal, RFP) - RFP 발송 - RFP 수령 - 평가 - 아웃소싱 제공자 발표 - 제안서 이해의 명확화 및 평가 8. 협상 전략 정의 9. 우선 협상 업체 선발 10.아웃소싱 발주 업체의 준비(Due Dilligence) - 재무 사항 - 법적 사항 - 규제 사항 - 자료 정리 - 종업원 관련 사항 - 지역적 특성 및 상황 정검 11.공급사 준비 - 시작 - 마감 12.계약 조건 문서(Term Sheet) 작성 - 계약 조건 문서(Term Sheet) 준비 - 계약 조건 문서(Term Sheet) 협상 13.계약 - 계약 준비 - 계약 협상 14.종업원 관련 사항 - 종업원 이전 계획 개발 - 종업원에 이전 조건 제시 - 종업원 이전 일자 - 신 고용 계약 시작 일자 15.승인과 공식화 - 기업내 승인 - 관련 규제 및 조직의 승인 16.계약서 승인 17.외부 공표 18.자산 이관 19.제3자 아웃소싱 공급자에게 통보 20.계약 개시 일자

[자료원] 안준모 외, 「IT 아웃소싱 관리」, 2002

정보시스템 아웃소싱의 핵심 성공 요인(Key Success Factors)

아웃소싱 전략을 명확히 한다.

정보시스템 아웃소싱을 고려하고 있다면 아웃소싱의 필요성과, 그 이유, 사외에서 확보해야할 역량은 무엇인지를 정리하는 것부터 시작해야 한다. 비용 절감만이 목적이라면 정보시스템 인프라를 아웃소싱 업체에 매각하거나 운용 전체를 위탁하거나 사업자가 운영하는 운용 센터나 ASP 서비스를 이용하는 것이 최선일 수도 있다. 하지만 무작정 비용 절감만을 위해 이런 결정을 내리기 보다는 아웃소싱의 본질적인 목적과 기대 효과, 그리고 기업 전체의 전략과 방향성과의 정합성을 고민해볼 필요가 있다.

아웃소싱 대상 영역을 분명히 한다.

아웃소싱 도입을 결정했다면 전체 정보시스템 영역 중 어떤 부분의 어떤 기능을 아웃소싱할 것인가를 결정해야 한다. 대표적인 정보시스템 아웃소싱 분야로는 데이터 센터 운영, 네트워크 운영, 클라이언트/서버 운영, 애플리케이션 관리, 데스크탑 운영 등이 있다.

데이터 센터 운영: 데이터 센터의 운영, 장애 복구, 시스템 감사, 교육/연수 등이 포함된다. 아웃소싱이 가장 활발한 영역이다.

네트워크 운영: 네트워크의 계획, 설계에서부터 평가, 모니터링, 관리까지 포함된다. 이 영역은 단독으로 아웃소싱하기 보다는 데이터 센터 운영이나 클라이언트/서버 운영과 병행되는 경우가 많다.

클라이언트/서버 운영: 클라이언트/서버 시스템의 구성, 변경 관리, 문의 응대, 운용 지원, 퍼포먼스 감시 등

이 포함되며 개별 PC에서 서버에 이르기까지 단일 사업자에게 일임하는 경우가 많다.

애플리케이션 관리: 애플리케이션의 기획, 개발에서 사용, 관리, 재개발에 이르기까지 그 라이프사이클 전반에 걸쳐 지원하는 서비스이다.

데스크탑 운영: PC의 라이프사이클 전반에 걸쳐 지원하는 서비스로, PC 도입에서부터 셋업, 장애 처리, 자산 관리, 헬프데스크 등의 서비스가 포함된다.

최적의 사업 파트너 선정

아웃소싱의 목적과 대상 영역이 결정되면 이 조건에 부합하는 최적의 파트너를 찾게 된다. 아웃소싱 대상 영역을 검토하는 단계에서 벤치마크나 RFI 응답서 등을 통해 수집한 정보는 최적의 파트너를 찾기 위한 RFP 작성에 큰 도움이 된다. 아웃소싱 사업자가 훌륭한 제안을 할 수 있도록 하기 위해서는 자사의 현상을 정확하게 파악해 가능한 많은 정보를 제공해야 한다. 기밀 유출 등을 우려해 정보 제공을 소홀히 할 경우 프로젝트 이행 과정에서 아웃소싱 업체에 업무나 인력을 이관하려 할 때나 운영 도중에 당초 예상하지 못했던 상황이 발생하여 어려움을 겪을 수도 있다.
RFP에는 아웃소싱 범위, 서비스 수준, 서비스 조건 등이 정리되어 있어야 한다. 또한 제안서 접수 이전에 RFP 평가 항목에 대한 사전 검토와 합의가 완결되어야 하며, 아웃소싱 평가 조직 구조나 구성원도 미리 구상하고 있어야 한다.

제안서 평가 항목에는 비용, 서비스 공급사의 재정적 안정성, 정책 일관성, 고객과의 관계 설정 능력, 기술 자원, 서비스 제공 능력 등이 포함된다 (표 참조).

표. 제안서 주요 평가 항목 및 내용

항 목	내 용
비용	- NPV(Net Present Value): 순 현가 분석 - % 절감: 제안사의 서비스 공급 가격과 현재 및 미래의 원가를 비교하여 절감액을 %로 표시 - % 절감 ASC(Additional Services Charge): 부가적 서비스에 대한 원가 절감 비율 - % 절감 xxx: 여타 서비스에 대한 절감 비율
재정적 안정성	- 지난 3년간의 재무적 성과 - 시장 점유율 - 산업의 추세에 대한 선도록
정책 일관성	- 제안 사항이 고객의 주요 정책을 수용하였는지를 평가 - 평가 위원회의 판단에 의해서 N점 척도로 평가
고객과의 관계 설정 능력	- 제안사가 제공한 추천사로부터 자료 수집 - 평가 차원 > 가치(Values) > 정책적 비중(Corporate Emphasis) > 서비스 제공 신속성(Responsiveness) > 제공 서비스의 신뢰성(Reliability) > 제공 서비스의 일관성(Consistency)
기술 자원 평가	- 관련 제품 및 서비스에 대한 경험 - 기술적 전문성 확보 능력 - 미래 필요 기술적 자원 확보 능력 및 계획
서비스 품질 평가	- 관계 설정에 대한 공급사의 궁극적 목표 - 고객사의 사업 개발 지원 능력 - 변화관리에 대한 경험 및 수행 경력 - 실행 계획의 구체성 - 인적 자원의 이관 계획 - 교육, 훈련 계획 - 다수의 공급사를 활용하여 서비스를 제공할 능력 - 서비스 지향성 - 지난 3년간의 주요 요원 증감 현황 - 제안의 유연성 - 관련 산업에 대한 지식 확보 능력

[자료원] 안준모 외, 「IT 아웃소싱 관리」, 2002

표. 약식 제안서 평가표

제안서 평가표
서비스 공급사 평가 기준	중요도 (W)	등급(R) 1 - 10	점수 W x R	비고
기술 전달력	50
요소 기술
요소 기술 활용 능력	2
툴	6
직원 숙련도	6
협력 업체 기술 확보력	2
원격 운영 능력	2
서비스 관리	6
문제 처리 능력	4
변화 관리 능력	3
사후 승인 계획	6
완결 계획	2
경험 내용	3
공급지 방문	2
추천지 방문	2
사업 수행 능력	50
설비 및 시설 원가 경쟁력	12
초기 설치 원가 경쟁력	3
윤리적 책임	12
경영진 경영 책임	2
사업내 경쟁 대상	2
대인 교섭 정책	5
공급사 관계	2
신용	3
계속적인 진보	4
부가가치 범위/수준	2
기타 제공 서비스	1
기동 순발력	2
100

반드시 한 기업에 아웃소싱하는 것이 최선의 선택은 아니라는 점도 주의할 필요가 없다. 복수 기업에 아웃소싱을 의뢰할 경우 한 기업을 주사업자(Main Contractor)로 선정할 수도 있고 복수 기업과 동시에 계약을 맺을 수도 있다.

적절한 평가 지표를 설정하라

아웃소싱이 제대로 실행되고 있는지를 관리하기 위해서는 관리, 모니터링할 항목이나 지표를 정의해야 한다. 그리고 이 지표는 업무의 성공을 측정하는 지표와 연계되어야 한다. 성과 관리에 성공하기 위해서는 측정치를 많이 사용하기 보다는 아웃소싱을 통해 달성하고자 하는 사업 목표를 기준으로 하여 필요한 소수의 성과 측정치를 구성하는 것이 바람직하다.

미국의 IT Metric 紙는 총 9개의 아웃소싱 성과 측정 지표를 제시하고 있다.

재무 및 예산 기준(Financial/Budget)

고객 만족도(Customer Satisfaction)

산출물(Work Product Delivered)

품질(Quality)

시간 및 기간 달성도(Time/Schedule)

사업 가치(Business Value)

시스템 운영 서비스 수준(Operational Service Level)

인간 자원(Human Resources)

생산성(Productivity) 변화

그밖에 최근에 성과 측정 방법론으로 널리 사용되고 있는 '균형 성과 측정 카드(Balanced Score Cards, BSC) 체계에 근거하여 아웃소싱의 성과를 측정하는 방법도 권할만 하다.

이행 작업의 정착 기간을 설정한다.

일반적으로 이행 단계가 끝나자마자 그 다음 개선책을 실행하는 경우가 있는데, 너무 성급하게 변화를 추구해서만은 안된다. 아웃소싱은 조직과 종업원에 있어 상당히 큰 변화이므로 이 변화에 완전히 익숙히 지기 전에 또다른 변화를 요구한다면 조직 내 반발은 피할 수 없을 것이다. 일단 일차적인 이행 기간이 종료되면 이 기간 동안 발생한 본질적인 문제점들을 파악하고 이것을 개선할 수 있는 방법을 찾아내 해결하고 그 다음 단계로 넘어가야 한다. 하지만 이행 직후에 서비스 관리 프로세스가 잘 운용되지 않는다고 성급하게 프로세스에 손을 대서는 안된다. 일단 새로운 프로세스를 정착시키려고 노력하는 것이 우선이다. 단시간 내에 효과를 얻기 위해서라도 서둘러 다음 단계로 나가고 싶은 마음을 억제하고 반드시 정착 기간을 설정해야 한다.

※ 참고문헌

안준모 외, IT 아웃소싱 관리, 2002
앤더슨컨설팅, 아웃소싱 경영, 2001